Curve of Chance Illustration

CURVE OF CHANGE

Warum in Zeiten des Corona-Virus dem Leiter eine besondere Rolle zufällt

Sind Sie eine Führungspersönlichkeit und gestalten Sie die Situation, oder lassen Sie sich treiben und hoffen auf bessere Tage?

Nun, es sind verrückte Zeiten und wir alle kommen an unsere Grenzen. Aber das sind genau die Zeiten, in denen sich herauskristallisiert, wer ein echter Leiter ist oder nur ein MM ein «Möchtegern Manager». Jetzt heisst es für den Leiter vorne auf der Kommandobrücke zu stehen, den Mitarbeitenden das Gefühl zu geben «Ich bin da und ich halte meinen Rücken hin. Auf mich könnt ihr euch verlassen. Ich stehe meinen Mann oder Frau.» Das ist die Zeit, in der sich die Spreu vom Weizen trennt. Jetzt heisst es, Verantwortung zu übernehmen.

Das was gerade passiert, ist ein perfekter Veränderungsprozess. Die Veränderung weg vom «Status QUO» – weg von der Komfortzone und hinein in die Angstzone. Das heisst es jetzt als Leiter zu managen.

Deshalb habe ich aus meinem Skript meiner ETH Vorlesung das Kapitel «Change-Prozess» herausgeholt und auf die momentane Situation angepasst. Vielleicht ist da auch was für Sie dabei, was Ihnen hilft, in diesen Tagen der etwas andere Leiter zu sein.

Was passiert in Veränderungsprozessen?

Die Neurologie lehrt uns, dass das menschliche Gehirn grundsätzlich auf der Suche nach dem Wiedererkennbaren ist und sucht dazu Bilder und Situationen, Erfahrungen, um aus dem Gelernten Rückschlüsse auf die aktuelle Information zu ziehen. Corona ist leider ein Thema, das wir nicht abgespeichert haben. Und wenn, dann nur aus angsteinflössenden Filmen, in denen Viren die ganze Menschheit hinraffen. Zu diesem Thema gibt es nichts, woran wir uns halten können, wo wir Informationen herausnehmen könnten. Alles ist nur eine ungewisse dunkle Substanz in unseren Gedanken und unserem Unterbewussten. Corona – was bist Du? Wo bringst Du uns hin?

So weiss niemand, was diese Änderungen bringen werden und somit kann das Gehirn auch keine Parallelen zu Bekanntem finden und ziehen.

Also reagiert das Gehirn bei den meisten Menschen mit Angst. Angst sorgt in der Amygdala dafür, dass der präfrontale Kortex (unser logisches Denken) gedämpft wird und gibt dem Reptiliengehirn das Signal, die Leitung zu übernehmen. Dieser älteste Teil unseres Gehirns kennt nur 3 Betriebssysteme: Angriff, Stagnation oder Flucht. Deshalb reagieren Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen momentan so komisch. Sie haben Angst und sind gesteuert von diesen drei Triebkräften.

Dieses negative und diverse Verhalten spiegelt sich auch sehr gut in der bekannten Curve of Change wieder:

Abbildung 1: Curve of Change

Die beiden Achsen der Veränderungskurve zeigen die Handlungsenergie des Mitarbeiters und die damit verbundene Möglichkeit den Veränderungsprozess zu beeinflussen (Ordinate) über die Zeit (Abszisse).

In Anbetracht der aktuellen Situation stellt sich im ersten Moment sofort der Schock ein. «Veränderung? Komfortzone verlassen? Warum, wie, wohin, weshalb? » Der Mitarbeiter sucht nach Anhaltspunkten, wie er diese Information verarbeiten soll. Interessanterweise steigt zuerst die Handlungsbereitschaft des Mitarbeiters, weil er die Situation negiert. «Das kann nicht wahr sein, das muss eine Fehlinformation sein, sowas kann uns nicht passieren» Irgendwann sickert die Tatsache durch, dass es sich wirklich um eine Notlage/einen Veränderungsprozess handelt, die ihn ganz persönlich betreffen und die Unsicherheit findet ihren Weg zu den Mitarbeitenden. Die Handlungsenergie sackt in sich zusammen und kommt erst wieder zum Halten, wenn der Mitarbeiter anfängt, die Situation zu akzeptieren. In vielen deutschen Veränderungskurven steht für diesen Tiefpunkt das «Tal der Tränen». Momentan befinden wir uns alle im Tal der Tränen und lecken unsere Wunden, weshalb sich die Frage stellt, was unsere Mitarbeiterschaft braucht, um aus diesem Tal der Tränen herauszugehen.

Die Strategie: «Naja, das wird schon wieder» mag zwar irgendwann mal greifen, sofern das Unternehmen nicht allzu sehr unter der Situation leidet. Doch genau hier braucht der Mitarbeiter die Leitung als Fixstern, Vorbild, Vorausgeher oder eine starke Schulter. Wie so etwas aussehen kann, zeigt sich, wenn wir den weiteren Verlauf der Curve of Change verfolgen.

Irgendwann beginnt der Mitarbeiter sich der Situation Stück für Stück anzunähern und fängt an, die Veränderung anzunehmen und sich selbst darin auszuprobieren. Das ist ein ganz wichtiger Punkt, denn sollte es beim Ausprobieren zu Problemen kommen, oder nicht zu dem erwünschten Erfolg und die alte Skepsis wieder die Handlungsenergie übernimmt, dann ist mit folgenden zwei Effekten zu rechnen:

  • Entweder rutscht die Handlungsenergie wieder in das Tal der Tränen, oder
  • was viel schlimmer ist, der Mitarbeiter geht in die Integration über, aber auf einem viel tieferen Handlungsenergie-Niveau. Das nennt man dann Resignation und ist das Schlimmste was passieren kann.

Bei einem erneuten Rutsch ins Tal der Tränen wird der Mitarbeitende irgendwann wieder anfangen das Neue auszuprobieren. Verlaufen diese Versuche erfolgreich, bekommt er immer mehr Zuversicht und Erkenntnis über die positive Wirkung der Veränderung, die Erfolge werden ihn motivieren an dem Prozess weiter mitzuarbeiten, bis er sich die Veränderung zu eigen gemacht und das Neue in seinen Alltag voll und ganz integriert hat. Damit ein Veränderungsprozess auch als erfolgreich bewertet werden kann, muss dieser Punkt dann höher in der Handlungsenergie sein als zu dem Zeitpunkt, als der Prozess mit dem Schock angefangen hat.

Leider haben die Studien die McKinsey in all den Jahren gemacht haben immer wieder gezeigt, dass gerade das mittlere Management die Veränderungsprozesse in ihren Unternehmungen sehr kritisch betrachten und bis zu 70% der Auffassung sind, dass die Veränderungen nichts gebracht haben.

Jeder dieser strategischen Punkte auf der Curve of Change braucht eine besondere Betrachtung der Führungskraft. Dabei gilt es die 5 Elemente der Kommunikation zu beachten:

  • Kommunikation
  • Kommunikation
  • Kommunikation
  • Kommunikation
  • Kommunikation

Doch bereits hier beginnt das Problem. Jeder informiert am liebsten darüber, was er selbst gerne wissen würde. Aber leider sind alle Menschen unterschiedlich. In der Psychologie unterscheidet man unter verschiedenen Verhaltenstypen, die alle einen unterschiedlichen Wissensdurst haben. Ein Konzept, das LIFO® Prinzip unterscheidet vier Verhaltenstypen. Jetzt darauf ganz einzugehen wäre zu umfangreich. In abgekürzter Form: Alle 4 Formen haben unterschiedliche Fragen, die für sie wichtig sind und sie interessieren:

Was/bis wann?, Warum?, Wie? Und mit wem? Es gilt in der Kommunikation immer alle vier Fragen zu beantworten.

Als ich mein Team (ca. 200 Mitarbeitende) in einen 1,5 Jahre langen Prozess des Mergers von Holcim und Lafarge geführt habe, bot ich meinem Team an, uns alle vier Wochen zu treffen, um ihnen ein Update zu geben. Kurz nachdem wir damit angefangen hatten, baten sie mich, dass wir uns doch alle zwei Wochen treffen. Letztendlich trafen wir uns sogar wöchentlich. Ich sagte ihnen, dass ich nichts Neues zu sagen hatte, aber sie bestanden auf den wöchentlichen Turnus. Nachdem der Merger vorbei war, fragte ich mein Team, was es ihnen bedeutet hatte sich wöchentlich zu treffen wo ich doch oft nur alles von letzter Woche wiederholen musste.

Sie erklärten mir drei wichtige Punkte:

  1. Durch diese Treffen sahen sie, dass sie nicht alleine waren in dieser schwierigen Zeit. Sie brauchten sich nur umzuschauen und sahen, dass alle im gleichen Boot festsassen. Dieses Zugehörigkeitsgefühl hat die Wunderwaffe gegen Ängste aktiviert: Oxytocin, das Bindungshormon.
  2. Auch wenn es keine Neuigkeiten gab, hatte man immer das Gefühl, auf dem neusten Stand zu sein. Sie fühlten sich sicher, dass sie bestens informiert sind.
  3. Und als letztes hat dieser enorme Aufwand ihnen gezeigt, dass ich sie als ihr Vorgesetzter besonders ernst nehme und mich um sie gekümmert habe. Das haben sie mir sehr hoch angerechnet.

Betrachtet man nun die Ergebnisse, die das Team erzielt hat, dann kann man sagen, wir waren eines der wenigen Teams, die ihre versprochenen Synergieziele vollumfänglich erreicht haben.

Es gibt Momente, da darf man nicht sparsam sein. In Veränderungsprozessen muss man grosszügig informieren und anwesend sein. Letzteres ist bei Corona mit Vorsicht zu geniessen. Es heisst ja nicht unbedingt physisch, aber erreichbar.

Wichtig ist es, zu jedem Moment des Veränderungsprozesses so zu informieren und zu kommunizieren, dass jeder der verschiedenen Verhaltensstile eine Antwort und Erklärung erhält. So gilt es immer, die Fragen der unterschiedlichen Verhaltensstile: Warum, Was und bis Wann, mit Wem und Wie zu beantworten und zu befriedigen.

Ein auch immer wieder vergessener ganz wichtiger Aspekt in der Kommunikation des Veränderungsprozesses ist die Tatsache, dass man auch unbedingt immer wieder erklären muss was sich NICHT verändert. Das hilft ganz besonders denen, die vor lauter Fixierung auf das Neue gar nicht mehr sehen und erkennen, dass sich nie alles ändert, sondern dass es immer nur einzelne Bestandteile des Berufsalltages sind.

Ebenso gilt es zu bedenken, dass viele Mitarbeitende schon Veränderungsprozesse mitgemacht haben, und viele solcher Prozesse waren nicht erfolgreich. Sehr häufig bleiben die Veränderungen im Arbeitsalltag stecken. Letztendlich hört man dann: Naja es wird ja wieder nichts passieren!

Es ist also die Aufgabe der Führungskraft, stets dafür zu sorgen, dass die erreichten Meilensteine und das bereits Umgesetzte gut kommuniziert und erklärt werden. Der Fortschritt ist ein wichtiges Element in der Kommunikation um auch die letzten Zweifler zu überzeugen: Wir werden es umsetzen! Romano Guardini schreibt in seinem Buch «Die Lebensalter». Man verändert nicht nur um anzukommen, sondern auch um zu Leben. Das Luftanhalteprinzip, oder Kopf-in-den-Sand-Prinzip funktioniert nicht. Hier muss man als Leiter entgegenwirken. In der Veränderung gilt es, Werte konstant zu halten. Das Gute zu erhalten, heisst die Werte zu Leben. Die Wertemitte in der Zeit der Veränderung, die Dominate ist das Wachstum. Nicht jenes des Unternehmens, das kann vielleicht auch schrumpfen, sondern des Menschen selbst. In der Veränderung gibt es immer zwei Pole, den des Menschen selbst und des Leaders.

Romano Guardini hat allerdings nicht über das Unternehmen gesprochen, sondern nur über den Menschen. Aber ich fand diese Aussage so treffend, dass ich mir erlaubt habe, das auf unsere Situation in den Unternehmen umzuschreiben.

Für mich ist heute wichtiger denn je, die Mitarbeiter auf Veränderungen hin vorzubereiten, denn die Veränderungsbereitschaft ist heute essentiell. Gerade im Einstellungsgespräch ist mir das besonders wichtig.

Für solche Situationen braucht es Menschen, die geübt sind das Normale zu verlassen und in das Ungewohnte, in die Gefahr, in die Un-Normalität zu gehen. Wir können Ihren Mitarbeitenden helfen, solche Wege zu gehen. Wir helfen Ihnen als Führungskraft, jetzt vorne auf der Brücke zu stehen.

Wir garantieren keine übernatürliche Betriebsergebnisse, denn die Zeiten sind sehr schwierig und hart, aber Sie lernen ein Verhalten, das Sie am Ende erhobenen Hauptes sagen lässt: «Ich stand meinen Mann oder meine Frau!»

Trainieren Sie sich und Ihr Team bereits heute. Falls Sie als Führungskraft oder Ihr Team Hilfe benötigen, geben wir auch in Zeiten des Virus Kurse und Coachings. Unsere webbasierten Workshops oder interaktiven online-Whiteboards helfen uns, diese auch aus der Distanz zu managen. Wir bieten Hilfe in Deutsch und Englisch an.

Jetzt braucht es Leiter, die für Ihre Mitarbeiter der Fels in der Brandung sind. Sind Sie das oder können wir Ihnen helfen?

Brauchen Sie Unterstützung, dann melden Sie sich bei uns via www.quo.ch oder direkt bei mir: Andreas Halbleib +41 79 816 59 73

Das ist unser Erfolgskurs – Change in Zeiten des Chaos.

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